Библиотека Mosbiblio

«Boreliser» («борелизовать») — глагол, придуманный самим Борелем. Окончание er относит его к первой группе французских глаголов. Je borelise, tu borelises, И borelise, nous borelisons, vous borelisez, ils borelisent означают соответственно: я борелизую, ты борелизуешь, он борелизует, мы борелизуем, вы борелизуете, они борелизуют. В американском английском есть аналогичные глаголы: говард джонсоновать, литтл шефовать, берии инновать и т. д.

Следующим его шагом было внедрение концепции самообслуживания в то, что до тех пор называлось столовыми для сотрудников. Он назвал их «рестораны фирмы». Когда он организовал свой первый «ресторан фирмы» в одной страховой компании, он заявил: «Я буду платить вам за право кормить ваших служащих». 15 лет спустя Борель владел и руководил восемьюстами такими «ресторанами фирмы», в том числе и столовой в западно германском бундестаге.

И все это в результате одной поездки в Помпею.

Но это «все» было еще далеко не все.

Если какая то компания была слишком мала, чтобы иметь свою столовую, он продавал ей талоны на обед в своем близлежащем ресторане. Служащие обедали дешево и дорожили этой ценной для них служебной льготой, а нанимателю это обходилось по минимуму. В свою очередь, Борель несколько месяцев мог получать огромное подспорье наличными, что давало ему возможность раскручивать другие свои идеи.

Например, идею гамбургеров.

Как всегда бесстрашный, он рискнул навлечь на себя гнев французов, импортировав из Англии право на торговлю гамбургерами Уимпи. Многие считали, что это сродни самоубийству. Гамбургеры во Франции? «Le Чизбургер»? Критики Бореля говорили, что только сумасшедший может вообразить, что французы начнут есть гамбургеры.

Но Борель не был сумасшедшим.

И французы начали есть гамбургеры. «Я борелизую (первое лицо будущего времени) весь мир», — думал Борель. И в 1969 году он уже был на пути к этому.

«Никогда не существовало волшебника по имени Борель, а было просто много тяжелой работы. Очень тяжелой. Я работал по сто часов в неделю. Вот где основа всего. К началу 1977 года у меня работало 17 тысяч служащих, но они были очень разбросаны, и мне приходилось мотаться по всему свету, чтобы самому видеть, как они работают. Триста тысяч миль в год. А может, и больше. В среднем я посещал по три ресторана или отеля в день».

Однажды он предсказал: «К 1985 году у меня будут работать сто тысяч человек».

В конце шестидесятых было уже трудно не заметить, насколько необходимым становится автомобиль в жизни каждого европейца. И сейчас же автомагистрали Франции, Италии и Испании украсились вывесками восьмидесяти ресторанов Жака Бореля.

«Я изучал эту проблему и лично спроектировал мои „ресторуты“6 так, чтобы они обеспечивали клиентов недорогим «фаст фудом» и приносили стабильный доход».

Как и прежде, он все точно рассчитал. Он знал, что один гамбургер обходится ему в 2,65 франков за пятьдесят шесть граммов мяса (плюс минус два грамма). Он знал, что всякий раз, когда кто то спускает воду в туалете одного из его «ресторутов», это стоит ему одиннадцать сантимов.

«Некоторые говорят, что я неприятный тип. Как, повашему, я должен к этому относиться? Главное не в том, чтобы тебя любили, а в том, чтобы тебя уважали и шли за тобой. Возможно, я заслужил репутацию „неприятного типа“, потому что всегда был беспощаден к конкурентам. Но на войне как на войне».

Ему нравилось считать, что его роль заключается в противостоянии трем враждебным силам. «Первая — это клиенты, которые хотят как можно больше за как можно меньшие деньги. Вторая — это обслуживающий персонал, который хочет как можно лучшие условия работы за как можно большую зарплату. И третья — это держатели акций, которые хотят гарантированных прибылей. Человек, облеченный властью, должен уметь справляться со всеми тремя и нейтрализовывать их. Он должен уметь говорить „нет“, потому что ему платят за мужество и твердость».

Экспансионистский блиц стиль Бореля постоянно требовал новых капиталов. Но он отказывался пресмыкаться перед французскими банкирами, целовать им ручки, ползать на коленях и лизать ботинки — т. е. Делать то, что так нравится всем банкирам на свете. Часто казалось, что он даже бывал нарочито груб. Он как будто хотел сказать: «Все, что мне от вас нужно, — это ваши бабки». Он разговаривал с ними пренебрежительно, как с детьми, употребляя большое количество жаргонных словечек и не меняя своего привычного «ты» на более вежливое «вы». А иногда он мог просто сказать потенциальному инвестору: «Пошел к эдакой матери!»

Неудивительно, что многие парижские банкиры считали его вульгарным. Что ж, он, конечно, бывал резковат, настырен, и была в нем этакая галльская заносчивость. Но он смог одержать много побед и, бесспорно, внес свежую струю в несколько скучноватый мир французского бизнеса.

Кроме того, ему удалось очаровать американскую копанию «У.P. m К».

Борель отправился в Штаты в поисках наличности. «Я никогда не, совершаю крупных финансовых просчетов», — заявил он самому У.Р.Грейсу. И тот поверил. Компания купила 60% акций Бореля, и в течение последующих пяти лет он правил под изучающим оком Грейса, давая 40% прибыли со 160 миллионов долларов годового оборота. Борель обслуживал более пятнадцати миллионов клиентов в месяц. Те дела, которые он сумел сделать при помощи денег Грейса, принесли ему титул «Император Борель Первый».

«Я люблю быть лидером, руководить, принимать решения и вести своих людей вперед. Я многому научился, глядя на американских бизнесменов, на их постоянную активность, стремление к большей эффективности, на их методы борьбы, когда бизнес трактуется как сражение, в котором надо рассчитать все до последней мелочи».

Свои сражения Борель проводил настолько умело, что превратил семь миллионов инвестиций Грейса в сумму, по некоторым данным достигающую 35 6 миллионов после выплаты налогов. И вот тогда то ребята из компании Грейса решили вернуться к своим химикатам и товарным сделкам, которыми они занимались до встречи с Борелем. «Мерси, Жак», — сказали они, собрали чемоданы и уехали домой с полными карманами денег. Они отказались от своих акций, размещенных в маленьких французских банках. И эти маленькие французские банкиры оказались беззащитными перед Борелем, у которого теперь снова были развязаны руки. Он буквально закружился в вихре сделок, стремясь стать крупнейшим владельцем отелей в Европе. Он подсчитал, что европейский рынок продовольствия и проживания к 1980 году будет оцениваться в 125,5 миллиардов долларов, и хотел получить большой кусок от этого пирога.

Борель подготовился к битве, купив гостиничную сеть «Софитель», испытывавшую в то время финансовые затруднения. В нее входило семнадцать четырехзвездочных отелей, которые, по его расчетам, должны были принести ему небольшие убытки в ближайшие годы, до тех пор пока он не овладеет ситуацией в этом бизнесе.

Но на этот раз он ошибся: цифра предполагаемых убытков оказалась сильно заниженной.

Акции Бореля заколебались. Он пытался продемонстрировать боевую готовность своих «войск» на Парижской фондовой бирже. Он стал носиться по свету еще быстрее, чем прежде. Он поехал на Ближний Восток и привез 60 миллионный контракт на покупку египетского отеля. Он как бы невзначай «проговорился» журналистам, что, когда он собрал своих управляющих на деловую встречу в одном из отелей, каждый из них должен был сам убирать постель. «Это единственный способ прочувствовать гостиничный бизнес на собственной шкуре», — говорил он.

В этот момент Жак Борель контролировал около девятисот ресторанов и тридцать семь отелей по всей Европе. Сообщалось, что его товарооборот составляет почти четыреста миллионов долларов в год.

Однако к концу 1976 года топор, занесенный над его головой, начал опускаться.

Все вдруг стало очень плохо. Систему где то замкнуло. Прибыли обернулись убытками, достигавшими 76,7 миллионов франков (15,3 миллиона долларов).

Банкиры запаниковали.

Для них было ясно, что теперь вопрос стоял так: он или они. 2 мая 1977 года они позвонили ему домой. Переворот произошел быстро и эффектно, словно его организовал сам Борель. Просидев два дня в своем осажденном дворце, Борель признал поражение и, как и подобает свергнутому императору, удалился в изгнание.

На его должность банкиры выбрали человека с солидной международной репутацией. По иронии судьбы, им оказался сокурсник Бореля по Высшей коммерческой школе — парижскому эквиваленту Гарвардской школы бизнеса и Лондонской школы экономики. Первым делом новый управленческий аппарат занялся «деборелизацией» компании. Проекты были заброшены. Подразделения были проданы. Были созданы новые объединения.

Новый управляющий объяснял все случившееся тем, что Борель совершил несколько принципиальных тактических ошибок. При покупке «Софитель» он не смог реально оценить убыточность этого предприятия. К тому же бессистемное употребление имени «Жак Борель» создавало путаницу на рынке: «ресторуты» Жака Бореля были известны своим «фаст фудом», в то время как «Софитель» Жака Бореля пыталась создать четырехзвездочный имидж. Все это сбивало людей с толку.

Разумеется, самому Борелю происшедшее видится в ином свете. «Моя ошибка была только в том, что мне не хватило времени. Я боролся против стихии четырехсотпроцентного повышения цен на нефть. К этому добавились ценовые ограничения, невыгодные курсы дешевого доллара и дорогого франка и в придачу галопирующие цены на кофе и картофель. В течение девяти месяцев все было против меня».

Кроме того, ему пришлось столкнуться с недостаточным количеством клиентов у сети «Софитель», хотя он отказывался признать это ошибкой. «В 1975 году убытки „Софитель“ составляли двадцать шесть миллионов франков. А уже в 1976 м эта цифра снизилась до одного миллиона. Мы были на пути к решению проблемы. Возможно, я бросил в бой слишком много солдат и денег, но я выиграл это сражение».

Что касается личных качеств Бореля, то он, конечно, был человеком со странностями. Отдыхая в своем загородном доме в небольшой деревушке под Парижем, он отвечал на телефонный звонок английским «йес» вместо французского «уи» и даже в воскресные дни носил суконные и шерстяные костюмы, карманы которых были набиты его визитными карточками. Вид из окна его огромного офиса на Тур Монпарнас был таким, что дух захватывало. Возле стола всегда стоял его дорожный саквояж. В противоположную стену был вмонтирован телевизор, а около кресла стоял микрофончик, по которому Борель мог орать: «купи этот отель!», «продай этот ресторан!», «скажи этому банкиру, что я велел ему убираться ко всем чертям!».

К сожалению, французам все это казалось слишком «иностранным». Когда он был свергнут, он поклялся (как всегда клянутся в таких случаях), что вернется, начнет все сначала и построит новую империю. Он переехал в значительно менее фешенебельный район, в небольшой офис, где уже не было микрофонов и телевизора. Даже телефон в его машине больше не работал.

Теперь он говорил: «У меня нет яхты. У меня нет второй квартиры. Моя жена носит обычные платья. Я начал свое дело в 1958 году, и вот он я — тот же самый человек, с той же самой женой и в том же самом доме. Деньги не изменили меня. Я ушел из этого бизнеса без гроша. Ушел с гордо поднятой головой, с чувством удовлетворения от того, что я что то создал, и я хочу, чтобы вы знали — я ушел разоренным. Но я не испытываю горечи. Это непродуктивное чувство. Я не считаю, что потерпел поражение. Я рассматриваю это как своего рода опыт. Вы спросите, какая разница? А разница в том, что опыт — это неудача, которой мы не позволяем повториться. Если вы надеетесь увидеть конченого, побитого Бореля, забудьте об этом. Я ушел с поднятой головой. Но я вернусь. Непременно».

Но он не вернулся.

Руис Матеос имел все и потерял все.

Борель имел все и потерял все.

Такая же участь постигла и Джона Блюма.

В те свингующие шестидесятые Блюм уже имел «роллс ройс», «бентли», яхту, личный самолет, катер и большую квартиру в Мэйфере. В день своей свадьбы он заказал два свадебных пирога, про которые говорили, что они весили больше тонны и что целая армия кондитеров трудилась над ними больше пятнадцати часов.

В период между 1958 и 1961 годом Блюм сумел прибрать к рукам большую часть английского рынка стиральных машин. В свои лучшие дни он продавал по шесть тысяч машин в неделю, опережая даже Гувера, который в то время лидировал на этом рынке.

Он рано занялся предпринимательством. Еще подростком в послевоенном Лондоне он сообразил, что можно отстоять двухчасовую очередь за бенгальскими огнями по пенни за штуку и потом перепродать их другим ребятам по шесть пенсов. Проходя службу в британских ВВС, он создал компанию «Дж. Б. продакшнз», которая организовывала представления для солдат, и компанию «Дж. Б. коучиз», которая развозила летчиков по домам в отпуск. Занимаясь этим транспортным бизнесом в свободные от службы часы, он нарушил какие то законы и оказался на скамье подсудимых. Глядя на судью, Блюм уверял: «Нет греха в том, чтобы зарабатывать деньги». Говорят, судья ответил: «Жаль, что вы не служите в моем подразделении».

Демобилизовавшись, он открыл компанию под названием «Ас транспорт» («Первоклассные воздушные перевозки»). Но она прогорела. Затем он попробовал продавать ткани. Тогда то он и встретил человека по имени Мик Косгрейв, который поведал ему, что многочисленные иммигранты из Вест Индии намного тяжелее переносят холодный английский климат, чем местные жители. По мнению Косгрейва, можно было сделать большие деньги на продаже этим иммигрантам парафина, чтобы помочь им обогреться. Он был уверен, что они с Блюмом смогут получить на этом неплохую прибыль — полтора шиллинга за галлон. И они стали партнерами. К сожалению, они плохо рассчитали предполагаемую прибыль: их клиенты часто жаловались на нехватку средств, и даже когда компаньоны презентовали бесплатную авторучку каждому, купившему одиннадцать галлонов парафина, объем продаж оставался очень небольшим.

Неудача не обескуражила Косгрейва. Он решил, что в качестве следующего шага можно попробовать сделать состояние на стиральных машинах. Он клялся, что это исключительно перспективное дело. Они нашли человека, импортировавшего стиральные машины из Голландии. Он продавал их Косгрейву и Блюму по двадцать девять фунтов за штуку, а они перепродавали их по сорок четыре фунта. Вскоре из пэба, где они арендовали столик около телефона, компаньоны перебрались в более солидный офис. Выяснилось, что они могут без особых проблем продавать по три машины в неделю. Однажды, продав машину одной домохозяйке, они уговорили ее позволить им брать на время эту же машину, чтобы демонстрировать ее другим клиентам. Они проделали это не менее пяти раз.

Однажды их оптовый продавец допустил в разговоре некоторую неосторожность. Блюм заикнулся о том, что хочет съездить в Голландию, а оптовик начал торопливо убеждать его, что это делать бессмысленно, потому что все голландские производители стиральных машин у него давно «схвачены». Но Блюм ему не поверил. Уж слишком тот не походил на человека, который мог ворочать такими делами. И Блюм поехал в Голландию, где заключил такую удачную сделку, что продажа машин по сорок девять гиней стала давать почти на 7,5 фунтов больше прибыли, чем прежде. Причем эти сорок девять гиней были довольно дешевой ценой, так как большинство британских компаний продавало свои машины по семьдесят — девяносто.

Следующим «ходом» Блюм опубликовал рекламу на последней странице «Дейли миррор». Это обошлось ему в 424 фунта, и он надеялся получить около, двухсот дополнительных заказов. Результат, однако, превзошел все ожидания. Реклама принесла почти семьсот заказов. Но они могли в лучшем случае выполнять только сто заказов в неделю. В течение нескольких следующих недель Блюм и Косгрейв при помощи сестры Блюма как сумасшедшие носились по всей Европе, пытаясь найти производителей машин, способных выполнить их заказы. Это были две недели невероятной гонки, в течение которых многие перспективные клиенты отменили свои заказы и разместили их у других продавцов. Косгрейв заявил, что с него хватит — он выходит из этого сумасшедшего бизнеса. И он продал свою долю Блюму.

К концу 1959 года Блюм поднял свой товарооборот до пятисот машин в неделю. В этот момент ему позвонил человек из Сити с целью прозондировать возможность взять компанию Блюма под свой контроль. Блюм отверг предложение. Вместо этого он сам решил взять под контроль компанию по производству стальных лезвий «Роллc рейзор». Когда то эта компания процветала, но теперь, с наступлением эпохи электробритв, она переживала трудные времена. Объединив свою компанию с «Роллc рейзор», он впряг обе в бизнес стиральных машин и развернул в газетах мощную рекламную кампанию. Главной особенностью его рекламы был почтовый купон, с помощью которого покупатель мог бесплатно сделать заявку на товар.

По мере того как росли его доходы и личная известность, Блюм открывал филиалы розничной продажи в провинции и пускался в новые виды бизнеса: центральное отопление, посудомоечные машины, косметические товары, кинокамеры, организация отдыха в Болгарии. В течение некоторого времени его просто невозможно было остановить. Став миллионером в двадцать восемь лет, он просто не представлял себе, что может ошибаться. Он занялся арендной платой за телевидение, комплектами для «домашнего кинематографа», сделал 10 миллионную заявку на сеть радио— и телевизионных магазинов, а когда наступил 1964 год, погнался за общей модой на торговые марки и даже здесь оставил свой след. Но его время уже кончалось.

Это случилось в июле. Пока Блюм путешествовал на своей яхте, где то недалеко от болгарского побережья (а он всегда утверждал, что это были скорее деловые поездки, чем развлекательные путешествия), его директора решили свернуть компанию. Это могло бьггь неожиданностью для восторженных почитателей его таланта, но только не для тех, кто был в курсе его дел.

Когда Блюм перекупил «Роллc рейзор», стоимость ее акций поднялась с одного шиллинга до семи, и на этой точке все сделки были приостановлены Лондонской фондовой биржей. В 1961 году его торговая прибыль составляла 369 тысяч фунтов. На следующий год его акции вернулись на биржу уже по двадцать три шиллинга. В 1962 году продажа стиральных машин удвоилась, а в 63 м поднялась еще на 50%. По мере того как прибыли росли, стоимость акций достигла отметки сорок восемь шиллингов.

Если смотреть со стороны, события развивались по типичному британскому сценарию «большого успеха».

Чтобы придать завершенность своему образу «джентльмена из Сити», Блюм украсил правление «Роллc рейзор» такими людьми, как член парламента Ричард Ридер Харрис и бывший директор распорядитель Гувера сэр Чарльз Колстон. Блюм даже попытался прибрать к рукам футбольный клуб «Куинс парк рейнджере» («КПР»), но это ему не удалось, так как директора этого клуба сумели получить достаточную поддержку, чтобы сохранить свои кресла. Впрочем, еще за два года до этой неудачи он хвастался, что содержит «Арсенал», так что, не став председателем «КПР», он не чувствовал, что его самолюбию нанесен ошутимый удар.

Но за всем этим блеском и мишурой скрывались довольно серьезные деловые затруднения.

Начать с того, что он понес убьггки, когда ввязался в бизнес с косметикой, посудомоечными машинами и центральным отоплением. Кроме того, весьма плохую службу сослужила ему тринадцатипроцентная ставка на повременную оплату — в то время такая ставка казалась непомерной. В конце концов под огонь критики попали сами методы его розничной торговли. Его команда по сбыту продукции отработала специфический трюк под названием «накладка». Это было достойно гения Артура Дейли: они рекламировали стиральную машину за тридцать девять гиней и предлагали домохозяйкам заполнить купон, приглашавший торговых агентов прийти и обсудить достоинства этой машины, но пришедшие красноречивые агенты изо всех сил уговаривали хозяек купить новую, более дорогую модель за пятьдесят девять гиней. Дело дошло до того, что методы торговли «Роллc рейзор» стали предметом обсуждения в палате общин, где они, естественно, защищались Харрисом.

Затем Блюм заключил сделку с компанией «Пресст стил», подразумевавшую значительный по объему обмен акциями между двумя фирмами. Компания «Роллc рейзор» по этому соглашению обязалась продавать холодильники «Пресст стил», а «Пресст стил» переоборудовала одну из своих фабрик под производство стиральных машин. Но эта сделка зашла в тупик, главным образом потому, что производимый продукт (стиральные машины) был сконструирован скорее для удобства производителей; чем для удобства клиента. Дело в том, что эти машины должны были быть достаточно легкими для удобства транспортировки, и в то же время сушилка у них должна была быть очень мощной, чтобы при демонстрации машина выглядела достаточно эффективной. Это была хорошая идея. Но в результате такая машина получилась слишком дорогой, чтобы выдержать конкуренцию. Журнал «Экономист» сопроводил эту аферу следующей эпитафией: «Мистера Блюма постигла неудача, потому что на этот раз он не последовал своим собственным правилам: никогда не производить то, что можно импортировать дешевле, и предпочитать интересы клиента собственным удобствам».

Не очень то хорошо смотрелась в годовом финансовом отчете Блюма и его неудачная попытка перекупить компанию «Байлок электрик». Это привело к убыткам в восемьдесят пять миллионов фунтов стерлингов, и «новую» компанию пришлось ликвидировать.

Все это сопровождалось уверениями Блюма, что ему покровительствует сам сэр Исаак Вольфсон.

Один из величайших «рисковых людей» пятидесятых — шестидесятых годов, Вольфсон контролировал корпорацию «Дженерал гаранти». И, несмотря на то что законным носителем титула «Вольфсон младший» всегда был сын Исаака — Леонард (ныне лорд Вольфсон), который в течение многих лет успешно управлял сетью магазинов «Грейт юниверсал сторз», Блюм тоже уцепился за этот титул и «держался» за него долго — по крайней мере столько, сколько нужно было, чтобы убедить некоторых в Сити, что это правда. Оглядываясь назад, можно сказать, что претензии Блюма на роль «протеже Вольфсона» определенно сыграли свою роль в блестящем и молниеносном успехе как «Роллc рейзор», так и холдинговой компании Блюма «Инглиш энд Оверсиз инвестментс». Беда была только в том, что в действительности Блюм и Вольфсон никогда не были так близки, как Блюм пытался представить. Несмотря на частые ссылки Блюма на «дядюшку Исаака» и замечания типа «единственный человек, советы которого я слушаю, это Исаак», совместный бизнес Блюма с Вольфсоном свелся к единственной 10 миллионной сделке, когда Вольфсон приобрел у компании «Роллc рейзор» купленный в рассрочку вексель.

В лучшие дни Блюм мог похвастаться, что контролирует 30% рынка стиральных машин, тогда как Гувер только 25%. Однако по мере роста конкуренции росли и расходы Блюма. Только на рекламу в 1963 году он потратил 1,8 миллиона фунтов. Затем он пополнил свои методы торговли приемом «бесплатного приложения». Он начал с того, что предложил каждой домохозяйке, покупавшей у него стиральную машину, бесплатный вентилятор стоимостью четырнадцать фунтов. Но объемы торговли продолжали падать, и «бесплатные приложения» стали еще привлекательнее: фаянсовая посуда, кастрюли, миксеры, поваренные книги, меховые шубы, энциклопедии, заграничные турне. Но чем привлекательней становились бесплатные приложения, тем острей становились две проблемы: во первых, росла подозрительность домохозяек («Интересно, с чего все эти бесплатные подарки, если их стиральные машины действительно так хороши?»), а во вторых, росли расходы Блюма. Со временем они стали неуправляемыми. Объем продаж сократился с шести тысяч машин в неделю до нескольких сотен.

Крушение было быстрым и необратимым.

Акции упали до своего первоначального уровня в один шиллинг. Убьггки достигли 13,5 миллиона фунтов. Кредиторы требовали 3,5 миллиона.

Блюм и «Роллc рейзор» были полностью и окончательно разорены.

Вот что писал по этому поводу «Экономист». «Он не смог совладать с двумя стихиями, в которые его бросил успех: со всеобщей известностью и с Сити. Для средств массовой информации он был всего лишь „феномен“. Тщательность, с которой любая новая личность подвергается с их стороны публичному исследованию, придавала Блюму более серьезный и деловой вид, чем это было на самом деле, и в то же время отгораживала его от некоторых суровых реальностей бизнеса».

Средства массовой информации утверждали, что Блюм никогда до конца не осознавал реальных масштабов того кредитного кризиса, в который он внезапно попал. И тем не менее они продолжали ревниво и предвзято следить за Блюмом: «Это был крах простого торговца, а не солидного предпринимателя. Образ Блюма — магната был „создан“ (возможно, и в его собственных глазах) прессой и телевидением, где он так часто выступал».

Сэр Кеннет Корк, работавший до ухода на пенсию в аудиторской компании «Корк галли», придерживается на этот счет совсем другого мнения.

Он утверждает, что Блюм изобрел совершенно новый вид мошенничества.

«Такого до него еще не проделывал никто. Он вкладывал деньги в дело, вместо того чтобы их изымать. Его торговля процветала, а в те годы если вы имели прибыльную компанию, то вы могли делать что только вам вздумается. Самыми большими расходами Блюма при продаже холодильников были затраты на рекламу. Он должен был каждый день давать рекламу. И за три месяца до того, как он превратил свою компанию в „Роллc рейзор“, он переадресовал все счета за рекламу своей маленькой компании, которая имела за душой всего два фунта. Туда же он переадресовал и все налоги на покупку. Естественно, он не смог бы заплатить по всем счетам. Но, избавившись таким путем от налогов и от расходов на рекламу, он смог добиться огромных показателей по прибыли, что многократно повысило стоимость акций его новой компании, превращенной в „Роллc рейзор“. Он продал около 2% этих акций и с помощью этих денег заплатил за рекламу и выплатил налоги. Тогда было практически невозможно убедить жюри в том, что человек, который решил спасти свою компанию и заплатить ее налоги и рекламные расходы таким путем, является преступником. Прокурор этого не сумел. В наше время сокрытие накладных расходов с целью повышения стоимости акций является преступлением. Но в те годы это был гениальный ход».

Сейчас же после краха Блюма премьер министр Эдвард Хит дал указание министерству торговли разобраться в этом деле. К расследованию подключилось подразделение по борьбе с мошенничеством. Но за шесть лет расследования Блюму не смогли предъявить никаких доказанных обвинений. Тем не менее он был оштрафован на тридцать тысяч фунтов, из которых две трети составлял штраф за то, что в 1963 году он фальсифицировал свой бухгалтерский отчет. Остальная сумма являлась штрафом за двусмысленное и не соответствующее действительности заявление о слиянии с компанией «Байлок». По окончании судебного разбирательства Блюм счел нужным сказать только одно: «Мне будет не хватать моего „роллс ройса“ и яхты, но теперь хотя бы я смогу жить спокойно».

Спустя много лет Блюм утверждал, что он намеревался защищаться в суде, но это обошлось бы ему в слишком большую сумму. «Что бы там ни говорили после краха „Роллc рейзор“, я не прятал миллионов у себя под подушкой».

Впрочем, потеряв пять миллионов на крахе «Роллc рейзор», он сумел сохранить фунт другой в «Инглиш энд Оверсиз инвестментс», и в 1974 году, давая интервью «Ньюс оф зе уорлд», Блюм заявил: «После того как моя компания разорилась, у меня осталось всего тридцать тысяч фунтов. А когда привыкаешь к миллионам, то с такой суммой чувствуешь себя просто нищим».

Он попробовал начать сначала, открыв в Лондоне топлесс бар, но говорят, его выжила мафия. Тогда он решил, что безопасней работать в Калифорнии, и открыл там сеть ресторанов. А когда из этого ничего не вышло, попытался уцепиться за поручни видеобизнеса, но и этот поезд шел в никуда. Власти дознались про его сеть центров по пиратскому распространению видеофильмов, и Блюму присудили триста часов общественно полезных работ и два года испытательного срока. Поскольку ему явно не улыбалось заниматься общественно полезным трудом, он сбежал в Испанию, в Пальма де Мальорка, где его и видели последний раз скрывающимся от правосудия и от личного банкротства на сумму в двести тысяч фунтов.

Руис Матеос.

Борель.

Блюм.

Но все они выглядят просто бледными тенями по сравнению с таким феноменальным банкротом, как Аднан Хашогги.

В свое время он считался самым богатым человеком на земле, хотя скорей всего не являлся таковым. Но уж наверняка занимал в этом списке одно из первых мест. Говорят, что он тратил по триста тысяч фунтов в день на свой демонстративно роскошный образ жизни. У него было несколько десятков собственных домов по всему миру — от ранчо площадью в 180 тысяч акров в Кении до огромной квартиры площадью в три цать тысяч квадратных футов на Пятой авеню в Нью Йорке. Эгу квартиру он переделал из шестнадцати других квартир, что обошлось ему в тридцать миллионов долларов. У него было больше сотни машин, включая дюжину огромных «мерседесов», три собственных самолета (в том числе «ДС 8» стоимостью в сорок миллионов долларов), яхта длиной 282 фута, за которую он уплатил семьдесят миллионов долларов и назвал «Набила» в честь своей дочери. Кроме того, у него была жена по имени Сорайа, которая, выбрав подходящий момент, подала на развод и потребовала в виде отступного 2,5 миллиарда долларов.

Хашогги родился в 1935 году в Саудовской Аравии. Он был старшим сыном в семье врача, который впоследствии стал придворным врачом. Поэтому Хашогги имел возможность общаться с принцами из королевской семьи, подружиться с ними и даже получить образование за границей. Окончив английскую школу в Египте, он уехал в США, где поступил в горный колледж штата Колорадо, но вскоре перевелся в университет штата Калифорния в Чико, что к северу от Сан Франциско. Он продержался там три семестра, прежде чем снова перешел, на этот раз в Стэнфордский университет в Пало Альто.

Начав свое образование с геологии и горной инженерии, он в конце концов переключился на маркетинг. Но уже к двадцати годам Хашогги пришел к выводу, что есть гораздо более доходные способы проводить время.

Он попал в мир посредничества.

Еще в египетской школе, когда ему было всего пятнадцать лет, он узнал, что отец одного его одноклассника собирается импортировать в Ливан простыни и полотенца. Он устроил этому отцу встречу с отцом другого одноклассника, который как раз занимался изготовлением простынь и полотенец. Это принесло Хашогги его первые комиссионные. В зависимости от того, кто расскажет вам эту историю, сумма комиссионных будет колебаться от двухсот до тысячи долларов.

Ему еще не исполнился двадцать один год, когда он уже занимался устройством полумиллионной сделки по продаже тракторов между американским производителем и импортером из Саудовской Аравии, что дало ему 10 процентное вознаграждение от суммы сделки.

Проучившись в Стэнфордском университете всего один семестр, он вернулся в Саудовскую Аравию, открыл несколько собственных компаний и с головой ушел во всевозможные сделки. Он занимался кирпичами, мебелью, ремонтом автомобильных покрышек и даже (вместе с двумя принцами крови в качестве партнеров) убедил короля дать ему монополию на производство гипсовых панелей сроком на пятьдесят лет.

Тем не менее Аднан Хашогги не стал Аднаном Хашогги до тех пор, пока не обнаружил, что настоящие деньги можно делать на торговле оружием.

Шел 1956 год.

Израиль оккупировал сектор Газа.

Саудовская Аравия взялась обеспечить поставки вооружения для египетской армии.

Хашогги раздобыл необходимое оборудование на сумму три миллиона долларов. Эта операция принесла ему 150 тысяч комиссионных.

Развивая успех, он становится посредником западных компаний, стремившихся делать дела в Саудовской Аравии, — «Роллс Ройс», «Маркони», «Фиат», «Крайслер», «Вестленд хеликоптерс». Вскоре в их число вошли «Локхид» и «Рэйтеон», чьи многомиллионные контракты на поставку Саудовской Аравии противоракетных оборонных комплексов принесли Хашогги сотни миллионов долларов комиссионных. На одной только «Локхид» он заработал между 1970 и 1975 годом 106 миллионов долларов.

В период между 1973 и 1979 годом цена на нефть подскочила с пяти до сорока долларов за баррель, и в Саудовской Аравии оказались буквально миллиарды свободных денег. Хашогги занимался тем, что помогал тратить эти деньги, не забывая при этом урвать и себе изрядный кусок в виде комиссионных, размер которых колебался от 2,5% до 15%. Но потом наступил нефтяной кризис. Саудовской Аравии пришлось умерить свои аппетиты. Тогда Хашогги попытался переключиться на банковское дело, производство высококлассной электронной аппаратуры, торговлю недвижимостью и фермерство.

Он вложил шестьсот миллионов долларов в туристский комплекс в Египте, но дело не пошло, потому что местные власти убедили правительство, что этот комплекс создает угрозу для пирамид.

Совместно с президентом Судана Нумейри Хашогги занялся добычей нефти, но Нумейри ухитрился слететь со своего поста, и Хашогги пришлось одному расхлебывать восемьдесят миллионов долларов убытка.

В штате Юта он вложил миллиард в строительство торгового комплекса и здания для офисов «Триад центр», которые должны были возвышаться над центральной частью Солт Лейк Сити. Но до кредиторов дошли слухи о его затруднениях с наличностью, и некоторые из них отозвали назад свои займы. А когда он не смог им заплатить, к ним присоединились и все остальные.

Вскоре у Хашогги все стало валиться из рук.

Он был посредником в сделке директора ЦРУ Уильяма Кейси по поставке оружия для «контрас» (которая получила известность под названием «Ирангейт») и даже потерял на этом деньги. Предполагают, что он занял 7,5 миллионов долларов у Тайни Роуленда из «Монро», чтобы финансировать свои попьггки на дипломатическом поприще (хотя Роуленд и отрицает, что деньги были ссужены Хашогги именно для этих целей), а в качестве обеспечения займа предоставил два самолета. Когда же Хашогги оказался не в состоянии выплатить долг, Роуленд прибрал эти самолеты к рукам.

Тем временем в штате Юга один иск к нему сменялся другим.

Хашогги занял 50 миллионов у султана Брунея, который в те годы считался самым богатым человеком в мире и, по всей видимости, действительно являлся таковым на протяжении нескольких лет. В качестве залога ему пришлось предоставить свою яхту «Набила». И когда Хашогги в очередной раз оказался неплатежеспособным, султан выставил ее на продажу. Яхта стояла в порту Аптиба, во Франции, покупатели предлагали за нее целых двадцать миллионов, а султан не соглашался продать ее за такую цену. Наконец он продал ее нью йоркскому магнату, торговцу недвижимостью Дональду Трампу, за 30 миллионов долларов.

Но Хашогги по прежнему нуждался в наличных деньгах, и ему пришлось заложить несколько из своих домов.

Однако к февралю 1987 года его трудности в штате Юта стали просто невыносимыми. Против него было возбуждено не больше не меньше как тридцать один иск на общую сумму около восьмисот миллионов долларов. Чтобы хоть как то ослабить финансовое давление, принадлежавшая ему компания «Триад Америка» искала и нашла убежище под сенью статьи 11.

Таким образом, по крайней мере в США Хашогги был полностью разорен.

Стоит ли говорить, что надо быть чрезвычайно сентиментальным человеком, чтобы пролить хоть одну слезу по этому поводу.

Впрочем, он совершенно не нуждается в сочувствии.

Вот так великие возвращаются обратно на землю.

И случай с Хашогги лишний раз доказывает, как легко и быстро это может произойти.

Но как бы то ни было, можно смело поручиться, что он никогда не сидел сиднем на своих деньгах.

Разумеется, он бы ничего не потерял, если бы у него не было, что терять. Нет, ему не приходится заботиться о куске хлеба. У него по прежнему висят в шкафу сто костюмов, сшитых на заказ, которые он меняет перед каждой трапезой.

И он по прежнему владеет десятком домов.

И ни для кого не секрет, что он приберег на черный день несколько риалов. Хотя в его случае точнее будет сказать: на черные годы.

Так что, если у вас завалялись лишние пятьдесят миллионов, то он, пожалуй, будет не прочь выкупить обратно свою яхту.

Взлет и падение Джима Слейтера
В старые добрые времена, в разгар «свингующих шестидесятых», когда все вокруг только и говорили о «конгломератах» и компания «Слейтер Уолкер секьюритиз лтд.» была на подъеме, Джим Слейтер и Питер Уолкер стояли во главе империи, оценивавшейся в 290 миллионов фунтов. По сегодняшним меркам это, может быть, и не очень большие деньги, особенно на фоне таких компаний, как «Хэнсон траст», затевающих миллиардные насильственные поглощения, эти масштабные битвы, где боевые действия ведутся с помощью армий юристов и шумных кампаний в прессе, где не гнушаются никакими приемами и средствами, вплоть до репеллентов для акул. Но в те времена 290 миллионов фунтов были достаточно впечатляющей суммой.

А потом все внезапно кончилось. Биржа потерпела крах, и конгломераты рухнули, подобно стенам Иерихана, или просто шлепнулись вниз, как шалтай болтай, окатив брызгами всю королевскую конницу и всю королевскую рать. Ученые умники злорадствовали: «Мы же предупреждали…» А от восьмимиллионного личного состояния Джима Слейтера осталось только миллион фунтов долга.

Это он придумал выражение «миллионер в минусе».

«Прессджек» — это не игра.

Это философия игрока. Подход к игре. Взгляд изнутри.

«Я с приятелями придумал этот термин для обозначения одного из способов игры в „блэкджек“. — Мы разговариваем в комфортабельном офисе Джима Слейтера, откуда открывается великолепный вид на Темзу и здание парламента. — Это также обозначение способа проведения спекулятивных операций на товарной бирже. В сущности, речь идет о системе ставок. Например, при игре в „блэкджек“ вы ставите на одну фишку, и если она выиграла, то добавляете еще одну. Таким образом, в следующей партии у вас уже играют три фишки. Если вы проигрываете, то сразу возвращаетесь к одной фишке. А если выигрываете, то у вас в игре уже шесть фишек. Если вы выигрываете снова, то фишек уже двенадцать, и здесь я обычно снимаю две фишки и оставляю десять. Это в десять раз превышает мою первоначальную ставку, так что если потом я продолжаю выигрывать, то выигрываю много. В случае проигрыша ставка сразу же возвращается к одной фишке».

Он в отличной форме, строен, подтянут, хорошо одет и говорит с уверенностью человека, знающего на собственном опыте, что значит потерять все, и сумевшего вернуть многое из утраченного.

«Точно так же и на товарной бирже. Сначала нужно сделать небольшую ставку и при проигрыше сразу же отступить на исходные позиции. В этом случае потери, как правило, невелики, поскольку ставка была небольшой. И наоборот, если игра идет и ты выигрываешь, нужно стараться покупать больше. Нет нужды говорить, что при операциях на товарной бирже необходимо использовать именно такую систему ставок, даже если игра кажется выигрышной».

Джим Слейтер — игрок. Бридж. Трик трак. Когда то была в моде широко разрекламированная игра «Монополия». Взрослые люди часами сидели за игровым полем, покупали и продавали отели на Парк лейн и выкидывали кубики, стараясь попасть на «бесплатную стоянку». Слейтер проиграл. Но сама игра значит порой куда больше, чем выигрыш или проигрыш. У Слейтера свой взгляд на игру. И на жизнь тоже. Игра умерла. Да здравствует игра!

Слейтер был единственным ребенком в семье и вырос в северной части Лондона. В 1953 году, в возрасте двадцати четырех лет, он получил диплом бухгалтера.

С самого начала своей профессиональной деятельности он выказал незаурядные способности в той игре, которая называется менеджментом компаний. И вскоре его пригласили в одну компанию, имевшую ежегодный убыток в сорок тысяч фунтов.

Позже он писал: «Я понял, насколько важно следить за накладными расходами, правильно устанавливать продажные цены и, самое главное, вести постоянный контроль за оборотом наличности».

Под его разумным руководством и с помощью его фирменной теории беспроигрышной игры компания уже через год имела двадцать тысяч фунтов прибыли.

Он почувствовал вкус успеха и создал собственную компанию. Он хотел показать миру, на что способен. Через три месяца он был свергнут с пьедестала первой же неудачей.

По уши в долгах, он поступил в «Парк ройял вииклз», компанию, занимающуюся автомобильным и автобусным туризмом, и через три года занял пост коммерческого директора головной компании «Парк ройял» — «Ассошиэйтед коммершл вииклз лтд.» («ЭКВ»). Но год спустя, во время одной из своих деловых поездок, Слейтер тяжело заболел и на три месяца вышел из игры.

В период выздоровления он разработал «принцип зулусов».

По его словам, это название ему подсказало регулярное чтение «Ридерз дайджест». Если в одном из номеров «Ридерз дайджест» натыкаешься на статью о зулусах и внимательно ее прочитываешь, то получается, что ты знаешь о зулусах больше, чем, скажем, твой сосед по улице, который эту статью не читал. А если потом пойти в библиотеку и прочесть все, что найдется про зулусов там, то, скорей всего, ты будешь знать о них больше, чем кто либо другой во всем городе. А если после этого отправиться в Южную Африку и продолжить свои изыскания, то вскоре можно будет с уверенностью сказать, что ты знаешь о зулусах больше, чем кто нибудь еще во всей Англии.

«Главная идея здесь в том, чтобы сконцентрировать усилия на каком то одном узком участке. Если хочешь точно попасть в цель, то разумней использовать лазерный луч, чем дробовик».

И он решил применить этот принцип на фондовой бирже.

Вместо того чтобы пытаться определить реальную стоимость той или иной компании, он предпочитал сосредоточиться на изучении более конкретного предмета — ее доходов. Тщательно проработав десятки старых выпусков инвестиционных изданий, он проследил историю компаний, чьи акции после периода спада имели стабильный рост, и пришел к выводу, что Сити, как правило, с опозданием реагирует на увеличение прибылей таких компаний и не склонно быстро забывать их прошлые неудачи. Когда дела компании идут плохо, Сити снижает ее рейтинг, и зачастую это снижение непропорционально снижению доходов компании. А когда та же компания, допустим, заявляет о тридцатипроцентном увеличении своих доходов, Сити устанавливает новый рейтинг. Но это изменение статуса создает сверхкомпенсацию, и рост акций оказывается существенно большим, чем эти 30%.

В теории все это выглядело простым и понятным. Но его интересовали не только теоретические выкладки — ему нужно было сделать себе состояние. В то время Слейтера особенно привлекали компании с заниженным рейтингом, растущими доходами, надежными фондами и децентрализованным акционерным капиталом. По его мнению, именно эти компании представляли ценность в качестве потенциальных объектов для поглощения.

Сверив свои теоретические открытия с реальным положением дел в различных компаниях, он также понял, что ставить надо только на одну карту. Вопреки всем заповедям традиционного менеджмента, он предпочитал не распылять свои деньги, а вложить их все в одно предприятие. Он взял в банке восемьсот фунтов ссуды, добавил к ним две тысячи своих личных сбережений и через три года имел уже пятьдесят тысяч фунтов.

Примерно в это время он начал вести ежемесячную колонку в «Санди телеграф» за подписью «Капиталист». Он давал рекомендации по сокращению или увеличению портфеля акций, причем следование этим рекомендациям могло за два года увеличить дивиденды читателей на 68,9%, по сравнению со среднерыночным ростом в 3,6%.

Играя на бирже на вполне приличном любительскоуровне, он продолжал продвигаться по служебной лестнице и вскоре стал коммерческим директором «Ассошиэйтед икуипмент компани». А когда эта компания была поглощена «Лейлэнд», он перебрался в ее офис в качестве коммерческого директора нового объединения. В течение следующих двух лет он прошел путь от заместителя директора по продажам до финансового директора. Но здоровье его было еще слабым, а деловое чутье — обостренным. Поэтому он решил отказаться от спокойного и надежного будущего в «Лейлэнд». Слейтер ушел оттуда весной 1964 го и стал профессиональным консультантом по вопросам инвестиций.

К этому времени он познакомился и подружился с Питером Уолкером — министром транспорта теневого кабинета.

Хотя Слейтер начинал работать с незначительным количеством не слишком богатых клиентов, его карьера стремительно набирала темп. Через шесть месяцев он получил лицензию управления по торговле на работу с ценными бумагами. Еще через шесть месяцев «Слейтер Уолкер секьюритиз лтд.» уже выпустила свои акции, что послужило началом ее прочному внедрению в банковское дело, инвестиционный бизнес и промышленность. За семь лет позиции компании в этих отраслях весьма укрепились, и «Слейтер Уолкер» уверенно шла к тому, чтобы стать одной из ведущих финансовых организаций в Европе.

К 1972 году она представляла собой сеть компаний с общим капиталом в 290 миллионов фунтов, занимающихся банковским делом, недвижимостью, страхованием, промышленностью и управлением инвестициями. Она снимала сливки почти с четырехсот различных денежных пирогов.

Затем наступил 1973 год.

И фондовая биржа потерпела крах.

Затем последовал вторичный банковский кризис.

И рухнул рынок недвижимости.

Через два года, получив множество пробоин ниже ватерлинии, пошел ко дну и корабль «Слейтер Уолкер».

Игра закончилась в октябре 1975 года, когда Джим Слейтер ушел из «Слейтер Уолкер» и обнаружил, что оказался «миллионером в минусе». Кроме того, против него было возбуждено судебное дело в Сингапуре.

Пришло время начинать новую игру.

История его головокружительного взлета была рассказана им самим в его автобиографии. Эта же история послужила сюжетом для книги любознательного журналиста Чарльза Ро, который посчитал, что взлет и падение Слейтера заслуживают более пространного и беспристрастного исследования. Обе книги вышли в 1977 году. Это было отнюдь не двухтомное издание. Напротив, это два самостоятельных взгляда на одну жизнь и одну эпоху.

Книга Слейтера называлась «Снова в путь» (издательство «Вайденфельд энд Николсон»).

Книга Ро называлась «Слейтер Уолкер». Исследование финансового феномена» (издательство «Андрэ Дейч»).

Если читать их по отдельности, то все в порядке. Но вместе они дают наглядное представление о том, как одно и то же явление можно описать с двух совершенно различных позиций.

Например.

Слейтер: «Быстрый успех „Слейтер Уолкер“ и в особенности система сателлитов породили монстра, которым я уже не мог управлять. Тогда я занялся банковским делом и страхованием, поскольку эти сферы деятельности в силу своего фидуциарного7 характера не предполагают широкомасштабных рискованных авантюр. Но тут рынок начал стремительно падать».

Ро: «Ни в коей мере не будучи „рисковым человеком“ и промышленным предпринимателем, Слейтер также не являлся и настоящим биржевым игроком. На протяжении всего своего существования „Слейтер Уолкер“ бралась за самые разные дела: управление финансами, консультирование по финансовым вопросам, промышленные реконструкции, конгломераты, банки. Но в конечном счете все сводилось к одному — манипуляциям со стоимостью акций».

Слейтер: «Без сомнения, я сам начал верить в тот образ, который мне создала пресса. Я почти каждый день читал в газетах, какой я умный и гениальный. В Сити меня часто называли „мастером“. Все это, безусловно, очень мне повредило».