Библиотека Mosbiblio

Как опередить конкурентов
с помощью
нейро-лингвистического программирования
Киев 1997

Managing with the Power of NLP
Neuro-Linguistic programming for Personal Competitive Advantage
David Molden
Future Skills
Pitman Publishing

Победителями будущего будут те, кто научится инициативно справляться с хаосом.
Человеческий ум—самый мощный компьютер на Земле. Сейчас у нас есть технология для того, чтобы начать раскрывать этот потенциал.

НЛП развивает ваш потенциал в достижении успехов,—создавая порядок из хаоса. Порядок, который может изменяться и развиваться в гармонии с потребностями персонала и бизнеса.
Выйдите за рамки традиционных моделей обучения, чтобы найти новые способы развития компетентности в менеджменте.
“Менеджмент и могущество НЛП” раскрывает тайны НЛП как мощного инструмента для повышения эффективности. Оно дает возможность построить эффективные стратегии обучения для лидерства, общения и инновации, улучшения результатов в постоянно меняющемся мире менеджмента.
Многие из списка 500 лучших руководителей журнала “Форчун” обнаружили, что с помощью техник НЛП можно достичь и мастерства в менеджменте, и личного благополучия. “Менеджмент и могущество НЛП” даст вам возможность достичь того же.
Откройте в себе умения, взгляды и способности, которые дадут вам силы добиваться успехов.

“Отличный инструментарий и для менеджеров, и для консультантов по менеджменту. Дэвид применил огромный диапазон умений и концепций НЛП с той эффективностью и с тем изяществом, которые приобретены годами личного опыта. Благодаря примерам, метафорам и диаграммам книга привлекательна даже для самых ревностных противников жаргона и терминологии НЛП.”

Кэтлин Кинг, преподаватель Лондонской Школы Бизнеса, координатор организационного развития компании RCN, мастер-практик НЛП.

“Наконец-то у нас есть книга, написанная мастером и НЛП, и менеджмента. В этой книге руководителю расшифровывается жаргон НЛП и демонстрируется, как благодаря этой мощной технологии менеджер может стать более эффективным и продуктивным, а бизнес более прибыльным. Эта книга—существенный вклад и в НЛП, и в науку о бизнесе.”

Вайат Вудсмол, доктор философии, Национальный Обучающий Институт НЛП, США.

“Знать себя—это необходимое условие для того, чтобы руководить и управлять другими людьми, эффективно, ответственно и честно. В этой сугубо практической книге дается глубокий, реалистичный и вдохновляющий путь лучше узнать самого себя и других, увидеть новые возможности, и кроме того, эта книга помогает использовать это глубокое понимание.”

Рой Вильямс, председатель Ассоциации по Обучению и Развитию Менеджмента.

“Это невероятно ценный труд для всех менеджеров и консультантов, интересующихся “обучающейся организацией” ... В ней есть удивительное богатство важных вопросов с многочисленными практическими примерами и применением НЛП в менеджменте и бизнесе.”

Марвин Ока, мастер-практик НЛП, Международная Ассоциация Тренеров НЛП.

Об авторе
Дэвид Молден—руководитель по обучению в компании “Компьютасентер”, одной из самых быстрорастущих частных компаний в Великобритании, с более чем 1.500 человек персонала и оборотом свыше 500 млн. фунтов стерлингов (1995). Он получил первое образование как инженер по компьютерам, а в 1985 году перешел к менеджменту в сфере услуг. Его растущий интерес к управлению персоналом и к развитию персонала привел его от менеджмента функционирования к менеджменту обучения, где он и занял свой сегодняшний пост как руководитель по обучению персонала в 1991 году. Как один из самых активных специалистов по развитию в течение уже 12 лет, Дэвид Молден сотрудничает с Институтом Развития Персонала, Институтом Менеджмента, Ассоциацией по Обучению и Развитию Менеджмента, и Ассоциацией НЛП. В основном он заинтересован в том, чтобы помогать отдельным людям и организациям развивать свой потенциал к обучению, и с этой целью он активно поддерживает “обучающуюся организацию”, ее цели и принципы.
К области НЛП автора привлекло его глубокое стремление работать с самыми передовыми и эффективными технологиями изменения. Он член Ассоциации по Обучению и Развитию Менеджмента, Института Менеджмента и один из основателей компании “Парагон”—международной сети бизнес-консультантов НЛП.

Содержание
Об авторе 4
Содержание 5
Предисловие 13
Введение 14
Нейро... что? 15
Ключ к символам на полях 16
Выражаю благодарность 16
Вступление 17
Что такое руководить? 18
Обратная связь 20
Выбор 21
Творческое развитие 21
Самосознание 22
Лидерство 22
Общение 22
Инновация 22
Как лучше всего использовать эту книгу 23
Раздел 1: Самосознание 24
ГЛАВА 1 24
Абсолютная гибкость 24
Ваш автопилот—подсознание 24
Что такое гибкость? 26
Как снять ограничения для развития гибкости 28
Идентичность—кто? 29
Ценности и убеждения—Зачем? Почему? 33
Способности—Как? Каким образом? 39
Поведение—Что? 43
Окружение (обстановка)—Где? Когда? 43
ГЛАВА 2 46
От идей к действиям 46
Общие составные части систем передачи информации 48
Модели мира 49
Как устроена модель передачи информации НЛП 51
Фильтры информации 52
Речь 52
Память 54
Вовлеченное (ассоциированное) состояние 56
Отстраненное (диссоциированное) состояние 56
Техника “Взмах” 57
Время 59
Физиология 63
Конгруэнтность (согласованность) 63
Оптимальные физиологические состояния 64
ГЛАВА 3 66
Создание руководящего направления 66
Приверженность 66
Описание текущего состояния и желаемого состояния 69
Глобальный обзор 70
Позиции восприятия 71
Разработка своего направления 74
Конгруэнтность (Согласованность) 74
Хорошо сформированные желаемые результаты 75
Достижение результатов 77
Способности 79
Интеграция как необходимый катализатор 79
ГЛАВА 4 82
Владение собой 82
Шестая стратегия 84
Страх неудачи 85
Несоответствие идентичности 87
Стратегия шестого состояния 88
Нечеткие желаемые результаты 90
Неприязнь к задаче 91
Метапрограммы 92
Моделирование 96
Недостаток умений 98
Быть мотивированным—состояние шестой стратегии! 99
РАЗДЕЛ 2 102
Лидерство 102
ГЛАВА 5 102
Время 102
Современные метафоры времени 102
Время как портфель капиталовложений 105
Прибыль 106
Риски 106
Время, вложенное в себя 106
1 Оценка обратной связи 106
2 Выработка своей идентичности и ценностей 107
3 Формирование миссии и желаемых результатов 108
4 Планирование и организация 108
5 Каналы и методы передачи информации 109
6 Личное развитие 109
Время, вложенное в свою команду 110
1 Слушание 110
2 Оценка обратной связи 110
3 Оценка рабочих систем 111
4 Стратегии обмена информацией 111
5 Личные желаемые результаты 112
6 Личное развитие 112
Время, вложенное в других 113
1 Заказчики (Покупатели) 113
2 Место взаимодействия с потребителем 113
3 Другие менеджеры и ваши сверстники 113
4 Профессиональные ресурсы и источники информации 113
Режимы времени 114
Планирование успеха 116
ГЛАВА 6 119
Эмпауэрмент 119
Что такое эмпауэрмент 120
Что дает эмпауэрмент 121
Мощность (Power) 122
Авторитарная культура—мощность принуждения 123
Техническая культура—мощность компетентности 123
Обучающаяся культура—мощность творчества 123
Условия создания мощности творчества 125
Два важных первых урока по эмпауэрменту 127
Урок первый—“легкое решение проблемы” 127
Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента” 127
Вопрос уважения 128
ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?” 129
Присоединение и ведение 129
Переосмысление (рефрейминг) 131
Лидер, проводящий эмпауэрмент 131
Лидер как учитель 132
1 Замечать возможности тренировать 133
2 Согласовать желаемые результаты с персоналом 133
3 Подбор людей к заданиям 133
Лидер как тренер по раскрытию способностей 134
Задавание вопросов 134
Советы 136
РАЗДЕЛ 3 138
Общение 138
ГЛАВА 7 138
Нейрологические каналы 138
Глубже понимать то, как люди мыслят 139
Состоящий из трех частей сигнал общения 140
Системы представления информации 141
Предпочитаемая система представления информации 142
Ведущая система представления информации 142
Визуальная система 143
Визуальный язык 143
Визуальные движения глаз 144
Визуальное дыхание, жесты, и особенности голоса 146
Аудиальная система 146
Аудиальный язык 147
Аудиальные движения глаз 147
Аудиальное дыхание, жесты, и особенности голоса 148
Кинестетическая система 149
Кинестетическая речь 149
Кинестетические движения глаз 150
Кинестетическое дыхание, жесты, и особенности голоса 150
Внутренний диалог 151
Вопросник по системам представления информации 152
Как интерпретировать результаты 154
Субмодальности 154
Визуальные субмодальности 156
Аудиальные субмодальности 157
Кинестетические субмодальности 157
ГЛАВА 8 159
Сила слова 159
Намерение, цель и результат 160
Речь как фильтр опыта 161
Размер частей информации 163
Искусственно туманная речь 165
Мета-модель 166
Номинализации (Отглагольные существительные) 166
Неуточненные существительные 167
Неуточненные глаголы 167
Потеря субъекта 168
Сравнения 168
Чтение мыслей 169
Причина и следствие 170
Комплексная равнозначность 171
Подразумеваемые предпосылки 171
Кванторы общности 172
Обобщения 172
Модальные операторы необходимости 173
Модальный оператор возможности 174
Рамки (фреймы) информации 175
Рамка экологии 176
Рамка результата 177
Рамка проверки соответствия 177
Рамка подтверждающих признаков 177
Рамка “как-будто” 177
Рамка обратного прослеживания 178
Переосмысление (рефрейминг) 178
Метафора 180
Конгруэнтность (согласованность) 180
ГЛАВА 9 182
Влияние и убеждение 182
Доверие 184
Похож на меня—нравишься мне 184
Процесс общения—модель ТОТЕ 185
Раппорт (Взаимопонимание) 186
Сенсорная информация 186
Острота восприятий 187
Калибровка 188
Подстройка 188
Присоединение и отзеркаливание 189
Присоединение к ценностям 190
Культурные ценности 190
Организационные ценности 190
Групповые ценности 190
Ролевые ценности 191
Личные ценности 191
Ведение 192
Якорение 192
Первый пример ситуации: переговоры 194
Второй пример ситуации: расследование происшествия 196
ГЛАВА 10 199
Как воздействовать на аудиторию 199
Цель, намерение, и желаемые результаты 200
Содержание—сам материал 201
Подача материала 201
Как установить контакт с каждым в отдельности 202
Как упорядочить материал 203
Юмор 204
Метафоры 205
Заметки 205
Речь 206
Управление состоянием 207
Идентичность 207
Ценности и убеждения 207
Как установить контакт с аудиторией 208
Пре-фрейминг (Предварительные рамки) 208
Физиология 209
Дыхание 209
Жесты 209
Голос 210
Как справляться с вопросами слушателей 210
Гипотетические и оценивающие вопросы 211
Вопросы и заявления запутавшихся 212
Личная атака 212
Прямое оспаривание 212
Как использовать свое тело 213
РАЗДЕЛ 4 215
Инновация 215
ГЛАВА 11 215
Личное творчество 215
Что такое творчество и инновация? 216
Препятствия творчеству и инновации 216
Привычные процессы мышления 217
Действия “во-времени” 217
Убеждения и ценности 218
Речь 218
Типы проблем в организациях 219
Сужающиеся проблемы 219
Разветвляющиеся проблемы 220
Сопротивление изменениям 220
Мелкая рыбешка 220
Визуализация 222
Принятие решений на ходу 223
Ваше естественное состояние творчества 224
Как снять свои блоки 224
Взбодрить мозг 225
Развитие творчества 225
Эмоции 226
Питание 226
Связь физического и умственного 226
ГЛАВА 12 228
Групповое творчество 228
Решающий вопрос 229
Источники проблем 230
Восприятие 230
Взаимоотношения 231
Недоверие 231
Территория 231
Ответственность и полномочия 232
Планировка работы 232
Уровни обучения, общения и изменения 233
Техники 233
Многочисленные точки зрения 233
Стратегия Уолта Диснея 234
Мечтатель 235
Практик 235
Критик 236
Использование стратегии 236
Диснеевские позиции восприятия 236
Стратегия Эйнштейна 238
Техника 239
Представление в виде рисунков 240
Представление в виде моделей 240
Эпилог 242
Глоссарий терминов НЛП 244
Литература 256

Предисловие
З
а последние 25 лет идея личностного развития перешла в развитии менеджмента и персонала с далекой обочины на первый план. Отчасти это произошло благодаря переходу от стратегий “контроля” к стратегиям “приверженности” в управлении организациями. Специалисты, работающие в рамках господствующей модели управления “планирование, мотивация и контроль”, не видят особого смысла в той идее, чтобы персонал сам заботился о своем обучении, отбрасывают эту идею как “несерьезную”, или скажем, “калифорнийскую” *. Но в плоских, децентрализованных структурах без излишеств, руководителям оказывается труднее контролировать, и они волей-неволей вынуждены развивать приверженность—задействовать сердца и умы людей, поощрять их расти к своим полным способностям и возможностям.
Этот переход привел к возникновению широкого спектра методов личностного развития. НЛП действительно родилось в Калифорнии, но оно много попутешествовало. Я сам вырос во времена “Битлз”, “CND” и книги “Ловушка 22”, и всегда остерегался “программирующих” подходов к развитию человека. Обладая значительной силой с создании мощных техник, такие подходы вместе с тем представляют собой некоторую опасность, когда воспринимаются как завершенные, самодостаточные, не нуждающиеся в альтернативах. Многие из моих лучших друзей получили образование как инженеры, ученые и специалисты по информатике, они любят свои традиционные модели, карты мышления и социальные технологии—и они действительно делают какое-то добро в мире. Как заметил Будда: “Лучше сделать немного добра, чем писать сложные книги”.
Эта книга проникнута открытостью, энтузиазмом к обучению и дружественностью Дэвида Молдена. На личностное развитие Дэвида сильно повлияло НЛП, в котором есть глубокое понимание моделей мышления, творчества, раскрытия способностей личности и группы. Здесь вы можете увидеть некоторые результаты этого обучения. Книга написана очень ясно и с заметной самоотдачей. В ней есть полезные модели и увлекательные упражнения для улучшения человеческого общения. Она экологична, направлена против авторитарности и за культуру обучения в организациях. Что еще вам нужно?

Майк Педлер
Деловой партнер в проекте “Обучающаяся компания” и Руководитель по развитию менеджмента.

Введение
“Что за мастерское создание—человек! Как благороден разумом! Как беспределен в своих способностях, обличьях и движеньях! Как точен и чудесен в действии! Как он похож на ангела глубоким постижением! Как он похож на некоего бога! Краса вселенной! Венец всего живущего!”

слова Гамлета, “Гамлет”,
Вильям Шекспир
(перевод М. Лозинского)

Ч
еловек, “венец всего живущего”, сейчас проходит стадию навязчивого увлечения информационной технологией. Способности, которые разработали ядерную энергию, космические полеты и другие технологические чудеса нашего века, сейчас усиленно заняты революцией кремниевых микросхем. Ускорение научных открытий за последние 50 лет совершенно поразительно, если вспомнить, что потребовалось более 2.000 лет, от Пифагора до Исаака Ньютона, чтобы понять основы движения нашей Солнечной системы. Одной из причин такого быстрого роста может быть то, что сегодня мы охотнее допускаем изменения. Открытие Галилеем того, что земля находится не в центре вселенной, было запрещено католической церковью. Церковь не стала принимать отличающиеся взгляды Галилея, потому что они противоречили ее убеждениям.
У человеческого ума есть дар инновации и застоя; созидания и разрушения; радости и печали. Ум человека—это к тому же самый мощный на Земле компьютер, и в данный период истории он поглощен бурным ростом информационной технологии. С той поры, как Чарльз Бэббидж построил в девятнадцатом веке первую вычислительную машину, наша одержимость компьютерами привела ко многим новшествам в научных и коммерческих внедрениях. Многие новшества, ставшие возможными благодаря компьютеру, очень остроумны, и все же мне хотелось бы знать, как все может измениться, когда центр изменений и инноваций сместится от вещей к людям; от внешнего наблюдения к внутреннему размышлению; от кремниевой микросхемы к человеческому уму.
Вообразите коммерческую организацию, которая ценит развитие человеческого ума как методологию прогресса. Формулировкой ее миссии * (предназначения) может быть: “Развивать умы и вводить новшества, создавая здоровое, вдохновляющее и обучающее сообщество для блага каждого”. Затем вообразите деловой климат, в котором процессы и проблемы четко отделены от личностей. Наши организации движутся в правильном направлении с помощью таких программ, как “TQM” (“Менеджмент стопроцентного качества”), “Ре-инжиниринг” и “Бест прэктис”. Все эти программы основаны на концепции обучения. Сейчас “Обучающаяся организация” 1 вышла вперед, прокладывая путь для дальновидных команд менеджмента.
Когда-нибудь в будущем мы будем посвящать больше времени обучению тому, как использовать свой ум. Мы научимся мудро общаться и видоизменять мышление еще не открытыми способами. Будущий потенциал нашего мира зависит от развития человеческого ума, и технология для того, чтобы начать раскрывать этот потенциал, есть у нас прямо сейчас.

Нейро... что?
В 1976 году Ричард Бендлер и Джон Гриндер 2 встретились в домике на холмах около Санта-Круза и придумали название для своих революционных исследований по человеческому общению. Они пришли к термину “нейро-лингвистическое программирование”, сокращенно НЛП, очень удачному и передающему суть названию. Все же это название многих смущает, и к сожалению, может помешать им глубже исследовать НЛП. Возможно, некоторым людям понятия и жаргон НЛП кажутся настолько необычными, что они предпочитают придерживаться общепринятых теорий. Как обнаружил Галилей, такой тип мышления сдерживает развитие человека, инновации и прогресс вообще.
Возможно, ваше решение прочитать эту книгу означает, что вы стремитесь найти новые точки зрения на обучение, общение и личностное развитие. Может быть, вам любопытно исследовать разные способы мышления и поведения в менеджменте. Точки зрения и разнообразные способы мышления являются основой всего поведения: возьмите, например, различия в мышлении Адольфа Гитлера и Махатмы Ганди, и соответствующие отличия в поведении. То, как мы используем свой ум, определяет наши результаты.
Какими бы ни были ваши мотивы знакомства с этой книгой, если, как все большее количество руководителей, вы хотите развить эффективные навыки общения; если вы хотите достигать большего с заметной легкостью и мастерством—или просто если вы хотите улучшить свои результаты, продолжите со мной это путешествие, чтобы обнаружить могущество НЛП—науки о точках зрения и различиях.

Дэвид Молден

Ключ к символам на полях
На полях находится разнообразная информация.

НЛП Этот символ указывает на один из принципов, лежащих в основе НЛП. Эти принципы окажут вам неоценимую помощь в том, как организовать свое мышление для достижения максимальных результатов.

Этот символ означает подчеркивание основных пунктов обучения, для того, чтобы помочь вам лучше запомнить материал.

Этот символ указывает на упражнение в основном тексте.
Выражаю благодарность
Прежде всего, двум первопроходцам и создателям НЛП—Ричарду Бендлеру и Джону Гриндеру, и тем многим людям, которые изобрели самые разнообразные разработки и применения НЛП. Моим учителям Бреду Велдрону, Вилли Монтейро, Вайату Вудсмолу, Марвину Оке, Ричарду Дилю, Дейву Маршалу, Роберту Смиту, и всем моим студентам, за время, которое они вложили в мое личностное развитие. Роберту Дилтсу за его работу по нейрологическим уровням, его идеи о структурах убеждений и его моделирование Уолта Диснея и Альберта Эйнштейна. Всем остальным, кто сделал вклад в НЛП, и которых было бы слишком долго перечислять, и Патрику Мерливейди за его НЛП страницу на Интернет и списки компаний.
Особая благодарность Бреду Велдрону, Майку О’Салливену и Рею Перкинсу за предоставленные ими уникальные точки зрения на мои идеи и материалы. Джиму Фроуду за его любопытство и высказывания о живущих в Оксфорде, и особенно Джулии, Россу и Чарли за то, что они живут со мной и поощряли мое почти эксцентричное писательство последние четыре месяца.

Вступление
Нейро—что мы делаем с помощью своего мозга.
Лингвистическое—словесный и несловесный язык, который мы используем, чтобы систематизировать и сообщать свои мысли.
Программирование—тот уникальный способ, которым каждый человек собирает все это вместе, организовывая поведение.
НЛП—это технология обучения.
Если вы хотите выйти за рамки традиционных моделей преподавания в поисках новых способов развития компетентности в менеджменте, эта книга написана для вас. Она отличается от многих традиционных книг по менеджменту в том, что сосредоточивается именно на вас, руководителе, и как вы можете измениться, чтобы развить новые уровни мастерства, а не на том, как вы можете изменять других. Вы образец для подражания вашего персонала. Вы пример того, что значит состоять в вашей организации. Если вы стремитесь учиться и развиваться, НЛП поможет вам обнаружить, как использовать или программировать свою нейрологию и язык, чтобы получать те результаты, которых вы действительно хотите для себя, своего коллектива и своей организации. Я объясню и дам вам практические примеры того, как все руководители могут использовать НЛП, от молодой горячей молодежи, до не таких горячих, но закаленных руководителей, а также главных стратегов корпораций. Я поделюсь с вами моим личным опытом использования НЛП как технологии обучения в менеджменте, деловым опытом других людей, который я у них перенял. И я буду предлагать вам прорабатывать упражнения, чтобы вы смогли начать практиковать НЛП и самостоятельно получать результаты.
Это книга по личностному развитию для руководителей. Замысел написания этой книги был в том, чтобы сосредоточиться на практическом применении НЛП в менеджменте, добавив ровно столько вспомогательной теории и жаргона, чтобы было понятно, как НЛП действует. Как тренер, я использовал НЛП и на занятиях, и вне занятий, так что я буду все время делиться с вами применениями НЛП из моего личного опыта как руководителя, а также из моих курсов по обучению менеджменту. Сначала я подготовлю почву для первой главы, поделившись с вами моим первым личным опытом управления без могущества НЛП.
Что такое руководить?
Я помню, как мне впервые дали по-настоящему испытать свои силы в менеджменте—на пустом месте построить региональную службу услуг. Получив это задание, я стал полноправным участником братства под названием “руководство”. Те времена в “Компьютасентер” были радостными, я работал в молодой, но быстро растущей микрокомпьютерной промышленности, и отчаянно стремился достичь успеха и подняться по служебной лестнице.
Первую пару недель я ориентировался в своем окружении, а затем утром в понедельник третьей недели меня вдруг поразила суровая правда моего положения. Какие мои задачи? Чего от меня ожидают? Какие у меня обязанности и права? Я был так переполнен радостью во время разговора с начальником, что эти вопросы мне тогда не пришли в голову. Повышение дало мне настолько ошеломляющее чувство успеха, что я отключил все разумные вопросы насчет той роли, которую мне дали. Но очень скоро стало очевидно, что какие бы у них ни были планы по бизнесу в этом регионе, их успех полностью зависел от меня!
Позже, из опыта многих моих коллег и сверстников в других компаниях, я обнаружил, что мой личный опыт вхождения в менеджмент—не редкость. Я так и не нашел “практического” учебника по менеджменту, так что мое мастерство постепенно развивалось с опытом. От моих образцов для подражания я научился тому, как совершенно неправильно управлять—к счастью, я решил не следовать их примерам. Если вы молодой руководитель в начале карьеры, то вы, возможно, найдете что-то общее с моей историей. Если вы ближе к моему возрасту, закаленный многолетним опытом, то ваши трудности скорее вызваны изменением делового климата, в котором сокращение, разукрупнение, изменение структуры и реорганизация считаются основными компонентами будущего здоровья и жизнеспособности бизнеса.
Некоторые организации настолько сосредоточены на здоровье, жизнеспособности и эффективности, что целые отделы и управленческие коллективы становятся непозволительно большими и их вынуждают заново подавать заявления на меньшее количество рабочих мест. Неудачливые остаются без работы. Центры оценки анализируют личность, умения и способности принятия решений, чтобы гарантировать, что только самые сообразительные, ясно выражающие свои мысли и многогранные люди будут отобраны на работу. В награду эти счастливчики получают работу во все усложняющемся климате, где решение проблем требует все большего творчества и кругозора.
Том Петерс1 в своей книге “Преуспеть с помощью хаоса” выдвигает предположение, что победителями будущего будут те, кто способен инициативно справляться с хаосом, создающимся в результате повышения конкуренции. Так что раз можно преуспеть с помощью хаоса, решающий вопрос в том, какие умения нужны руководителю, чтобы получать результаты в такой хаотичной обстановке?
Климат работы все больше усложняется, в нем все больше разнообразия и неоднозначности.
Традиционные методы обучения не справляются с требованиями руководителей в сегодняшней обстановке. В традиционных методах нет той скорости, гибкости и творческих качеств, которые нужны для личностного развития в ускоряющемся темпе современного делового мира. Для сегодняшнего поколения руководителей задача в том, чтобы развить способность сверх-быстро учиться, вырабатывать собственные стратегии для анализа и прояснения неоднозначности. Задача для закаленного руководителя в том, чтобы иметь в себе ресурсы для поощрения индивидуального и группового творчества—жизненно важное требование для выживания в мире, который все больше впадает в хаос и беспорядок. Высшему руководству, директорам и президентам компаний нужна технология для разработки новаторских стратегий, настолько гибкая, чтобы они могли приспосабливаться к воздействиям рынка и лидировать в своей области.
Руководителям нужна способность вырабатывать все более творческие и изощренные деловые решения.
Неподходящая стратегия компании может долгое время разрушительно влиять на организацию, ее персонал и ее клиентов. Все большее число агентств, предлагающих услуги по консультированию руководителей, говорит о росте неопределенности и беспокойства среди стратегов бизнеса в связи с сильной конкуренцией и высоким уровнем сложности. Так что ответить не вопрос “Что такое руководить?” просто. Руководить означает создавать порядок из хаоса. Независимо от вашего опыта, положения, интеллекта, роли или целей, НЛП дает возможность научиться развивать свой потенциал и достигать успехов—создавая порядок из хаоса. И трудность здесь в том, чтобы создать порядок, способный изменяться и развиваться в гармонии с потребностями персонала и бизнеса.
Руководить означает создавать порядок из хаоса.
Суть руководства не столько в том, что делать, сколько в том, как делать. Чтобы быть эффективным руководителем в сегодняшнем быстро меняющемся мире бизнеса, нужны эффективные стратегии обучения. Стратегии—это как практически достигать своих желаемых целей, и НЛП—одна из самых эффективных практических технологий, которые существуют в области человеческого общения, обучения и изменения. Вы узнаете точно, как с помощью увеличения самосознания вы можете развить творческие способности к обучению в трех ведущих ролевых аспектах—лидерстве, общении и инновации. Увеличение самосознания ведет к большему контролю над своим мышлением и поведением. Так вырабатывается гибкость, необходимая для построения эффективных стратегий—для любых трудных задач в менеджменте.
Увеличение самосознания ведет к большему контролю над своим поведением.
Обратная связь
Обучение, происходящее автоматически—не всегда то обучение, которое вам нужно.
Стоит обсудить идею обратной связи, * так как многие люди считают, что обучение по обратной связи происходит бессознательно, что не нужно тратить время на обдумывание обратной связи, потому что обучение происходит как естественный и автоматический процесс. И они совершенно правы. Тем не менее обучение, происходящее автоматически—не всегда то обучение, которое вам нужно. Руководители, которые постоянно “тушат пожары”, именно так используют обратную связь. Они используют обратную связь для поддержания своей системы “тушения пожаров”, которая ведет их от одного кризиса к другому. В свое время я знал нескольких блестящих “пожарников”, и именно их автоматические реакции на обратную связь позволяют им действовать по накатанной колее. К сожалению, единственное их обучение помогает им тушить больше пожаров разными способами—без никаких систем предотвращения пожаров!
В самой ценной обратной связи нет оценок.
Это один из способов справляться с обратной связью. Еще один способ—считать обратную связь нападением, вставать в защитную позицию и отвергать обратную связь как неудачу кого-то другого. В самой полезной обратной связи нет оценок насчет ее природы, намерения, эмоции или любых других примесей. Обращайтесь с ней, как ученый с лабораторным экспериментом—точно описывайте, что вы видите и что вы слышите. Говорить “ему не нравится мое предложение—он не ценит качества того, что мы ему предлагаем” означает подмешивать в важную обратную связь приязнь, неприязнь и оценки о том, что ценится или не ценится. Лучше принять обратную связь, выяснить, почему предложение не было принято, и сделать с ним что-то конструктивное.
Выбор
Все мы на протяжении дня делаем много выборов. То, как мы выбираем и что мы выбираем, сужает наши возможности. В аэропорту я могу сделать выбор из нескольких пунктов назначения. Если я выбрал Нью-Йорк, а посреди полета услышал о том, что там плохая погода, ничего не поделаешь—я в самолете, летящем в Нью-Йорк. Выбор поведения очень похож на такую ситуацию, и последствия неудачного выбора нужно принимать и терпеть.
Еще есть выбор в том, как проводить в жизнь сделанный выбор. Садились ли когда-нибудь по привычке не в тот автобус или приезжали не в то место? Это часто происходит, когда вы регулярно ездите по одному маршруту, но в виде исключения нужно съездить в какое-то другое место. Из-за того, что вы заняты мыслями о чем-то другом, вы выбираете не тот автобус или поворот. Вы можете позволить вашим привычкам делать за вас автоматический выбор, или вы можете основывать выбор на более качественной сознательной мысли. Иногда в бизнесе вроде бы незначительные выборы того, что вы говорите в интервью или переговорах, может иметь крупные последствия для вас, компании и персонала.
Творческое развитие
Эта книга построена на всесторонней модели “творческого развития менеджмента”. Основная концепция этой модели проста. Вы начинаете осознавать себя, принимая беспримесную обратную связь, которую вы перерабатываете в трех ведущих аспектах менеджмента—лидерстве, общении и инновации (См. рисунок 1).
Самосознание
Инновация
Общение
Лидерство
Рисунок 1
Модель творческого развития менеджмента
Вы работаете в организации как лидер, специалист по общению, и новатор. Вы получаете обратную связь по вашим усилиям в каждом из этих трех аспектов, которую вы можете игнорировать, или извлекать из нее уроки. Тот, кто хочет повысить эффективность своих действий, предпочитает анализировать свою обратную связь, чтобы вносить необходимые изменения в свое поведение. Личная эффективность повышается, когда затрачиваешь время на обдумывание того, как изменить то, что делаешь и что говоришь (поведение).
Менеджеры, которые тратят мало времени на эту деятельность (вы, наверное, знаете таких в вашей организации), редко изменяют свои действия и слова—и их результаты часто отражают это постоянство и негибкость в поведении.
Менеджеры, которые тратят мало времени на самоанализ, редко изменяют свои действия и слова ... их результаты часто отражают это постоянство и негибкость в поведении.
Так что вложение времени в то, чтобы анализировать свою обратную связь и принимать разумные решения в трех аспектах: лидерстве, общении и инновации, улучшит самосознание и ускорит личностное развитие. В этом смысле модель творческая, то есть вы постоянно творите свое собственное обучение и развитие во всех четырех ключевых аспектах:
Самосознание
Насколько хорошо вы себя знаете; что дает вам силы; создавать направление и ставить цели для самого себя; быть образцом для подражания и развивать свою способность усваивать новые уроки.
Лидерство
Как вы организуете себя и какие методы вы используете, чтобы мотивировать, направлять, развивать ваш коллектив, и максимально раскрывать его возможности.
Общение
Как вы строите связи с собой и с другими.
Инновация
Как вы обеспечиваете разнообразие, создаете новые идеи и поощряете атмосферу обучения и инноваций.

Вы действуете, получаете обратную связь, и изменяете поведение в соответствии с желаемыми для вас результатами. В каждом разделе этой книги вы познакомитесь с разнообразными техниками НЛП, которые помогут вам увеличить качество и количество беспримесной обратной связи, развить творческие мыслительные процессы и увеличить гибкость ваших действий в каждом из этих четырех аспектов.
Как лучше всего использовать эту книгу
Помните ли вы первый раз, когда вы попробовали поехать на велосипеде? Как трудно казалось балансировать на двух колесах, крутя педали ногами. Правда, непросто было одновременно сознавать, как ногами нажимать на педали и удерживать равновесие, чтобы вести велосипед в нужном направлении? Потом вы попробовали это сделать во второй раз, а затем в третий, пока наконец, не раз поцарапав колени, вы овладели металлическим зверем и начали изобретать новые способы езды на велосипеде—даже без рук?
Это хороший пример того, как мы учимся. В первый раз, когда вы пробуете делать что-то совершенно новое, вы можете неловко себя чувствовать. Чтобы продвигаться дальше, вам нужно преодолеть этот первоначальный барьер обучения и практиковаться, внося поправки в соответствии с полученной обратной связью. В итоге вы избавляетесь от неловкости и вам становится удобно делать это новое действие. По мере продолжения практики и получения обратной связи вы достигаете уровня, на котором вы можете легко и изящно ездить на своем велосипеде, не думая сознательно об этом. Именно такой подход вам нужен для практических упражнений в этой книге, упражнений, которые предоставят вам много новых способов мышления и поведения. Тренируйтесь, и вы пожнете плоды.
На протяжении всей книги вам будет предлагаться возможность практиковать техники НЛП. Если некоторые из них покажутся вам странными или необычными, это признак того, что вы приближаетесь к чему-то новому,—вне ваших сегодняшних знаний об обучении,—продолжайте изучать материал, исследуйте его, и сохраняйте в себе любопытство обнаружить еще что-то новое. По мере изучения книги, вы, возможно, заметите, что ваше восприятие обучения изменяется и что развивать самосознание становится для вас все естественнее.
Хаос порождает жизнь, тогда как
порядок порождает привычку.

Генри Адамс
(1838-1918)
Американский историк

Раздел 1: Самосознание
ГЛАВА 1
Абсолютная гибкость
• Автопилот—ваше подсознание
• Что такое гибкость?
• Устранить ограничения для развития гибкости
Идентичность—Кто? /
Ценности и убеждения—Зачем? Почему?/
Способности—Как?/
Поведение—Что?/
Окружение—Где? Когда?

Ваш автопилот—подсознание
Цепи привычки настолько легки, что их не чувствуешь, пока не становятся настолько тяжелы, что их не разорвешь.
Сэмюэль Джонсон
(1709-84)
Английский поэт

О
дна из особенностей, отличающих человека от других видов жизни на планете—это его способность к самоанализу. Мы способны выходить за рамки, отстраняться от нашей текущей ситуации и думать о прошлых, текущих, будущих, и воображаемых событиях. Об этом состоянии часто говорят, что человек “поглощен своими мыслями”, “озабочен”, то есть его внимание направлено внутрь. Случалось ли с вами, что возвращаясь домой с работы, вы ловили себя на том, что прокручиваете в уме фильм какого-то происшедшего с вами события,—а приехав домой, не помнили этой поездки?
Сознательная часть ума проделывает такой обзор, когда она отсоединена от окружающего мира, а обработку сигналов от пяти чувств берет на себя подсознание. Если вы никогда не водили машину, можете ли вы себе представить, что вы без малейших размышлений владеете всеми органами управления и безопасно ведете машину? Если вы относительно недавно водите машину, вы, возможно, еще не овладели органами управления настолько, чтобы безопасное вождение почти не требовало вашего сознательного внимания. Вы овладеете ими со временем. Если вы опытный водитель, вам знакомо, как можно приехать в место назначения, ничего не помня о том, как приехал.
Ваше подсознание—это автопилот для функций организма и привычек, тогда как ваше сознание управляет теми частями вашей нервной системы, которые необходимы для того, чтобы читать и понимать смысл слов, на которые вы сейчас смотрите.
На этом примере прекрасно видно, как подсознание становится автопилотом и берет на себя управление привычными действиями, в то время как сознание обрабатывает что-то внутри.
Мы прекрасно умеем повторять процесс, раз научившись его делать
Из этого примера можно извлечь три урока. Первый—что мы прекрасно умеем повторять процесс, раз научившись его делать. Именно так создаются и сохраняются привычки (руководители—“пожарники” очень умело владеют этим). Второй урок—что раз научившись новой привычке, от нее может быть сложно избавиться, особенно если нужно сознательно думать о привычке, чтобы ее избегать. Бывало ли с вами, что впервые ведя машину с автоматической коробкой передач, вы замечали, что нащупываете рычаг переключения скоростей? Это одна из причин, по которым людям оказывается трудно бросить курить, придерживаться диеты или изменить отношения с сотрудниками.
Мышление отрицаниями—что нельзя делать и что невозможно, оказывает на подсознание ограничивающее и ослабляющее воздействие.
Третий урок в том, что для изменения часто нужно “отучиться” от каких-то нежелательных привычек, прежде чем научиться новым, более полезным. Водители иногда становятся опасными из-за выработанных привычек—например, ехать слишком близко к идущей впереди машине. Чтобы научиться быть безопасным водителем, нужно сначала отучиться от этих опасных привычек, прежде чем переходить к новым, например навыкам лучшего прогнозирования движений машин. В этом разделе по самоанализу вы узнаете, как именно вы общаетесь с собой, и как вы программируете свой автопилот, для того чтобы намеренно и сознательно научиться новым привычкам. В этой главе приведена модель обучения и изменения, к которой вам нужно будет возвращаться много раз по мере изучения книги. Но сначала давайте рассмотрим некоторые вопросы, связанные с гибкостью, используя метафору, символизирующую обычную организационную проблему и круг типичных реакций.
Уберите “не” из “не могу”. Вместо этого подумайте, что можно сделать и что возможно.
Что такое гибкость?
Подумайте над таким вопросом: вы можете вставить квадратную втулку в круглое отверстие? Каких ответов можно ожидать?

1 Нет—я не могу сделать этого. Это ответ типа “поражение”. В нем человек реагирует на данную ему ситуацию и информацию, и приходит к выводу о поражении из-за самого большого ограничения в гибкости—слова “не могу”. Это ослабляющее слово, которое передает подсознанию сообщение о негибкости и неверии в собственные силы, и которое программирует человека сосредоточиться не на том, что возможно, а на том, что невозможно. К тому же это слово неверно во многих контекстах, * где оно используется. Откуда вы знаете, что это невозможно?
Более правильным ответом было бы “я не нашел способа сделать это”. В деловой среде клиентов не интересует, чего вы не можете для них сделать, они хотят знать, что вы можете сделать. Речь мощно воздействует на поведение и способности к обучению, и во второй главе я объясню, как именно.

2 Дайте мне молоток побольше и я попробую. Это ответ типа “реакция”. Он лучше по сравнению с первым, но не намного. В нем проявляется решимость, но вся энергия направляется на одно ответное решение. Есть опасность, что по ходу дела повредятся и втулка, и отверстие, и молоток.

3 Да, если я изменю форму втулки так, чтобы она подходила к отверстию. Это ответ типа “словесных ухищрений”. Чтобы втулка подошла, нужно научиться том, как менять форму квадратных втулок, чтобы они подходили к круглым отверстиям. Меня не перестает удивлять то количество усилий, ресурсов и ухищрений, которое компании вкладывают в видоизменение неподходящих или неэффективных систем. Третий ответ немногим лучше второго, и явно не гибче. В нем все так же человек реагирует на данную ему ситуацию и информацию.

4 Зачем нужно вставлять втулку и как вообще получилось, что квадратную втулку предлагают для круглого отверстия? Это ответ типа “любопытства”, и он самый гибкий по нескольким причинам. Обладая любопытством, человек стремится узнать намерение, лежащее в основе вопроса, и ищет дополнительную информацию за рамками данной задачи. В результате картина ситуации проясняется, что способствует процессу принятия решений. При таком ответе оспаривается сам вопрос, то есть не предполагается, что цель состоит именно во вставке квадратных втулок в круглые отверстия.
Несколько лет назад одному моему другу, который работает в конкурирующей организации, директор предложил план развития центральной службы поддержки информационных технологий, которая охватила бы всю Великобританию. Мой друг был счастлив тем, что ему поручили руководить таким стратегически важным проектом, и он принял все подразумеваемые предпосылки, включая то, что британским аналитикам нужна централизованная служба поддержки.
Через три года служба поддержки полностью развалилась. У нее была репутация некачественных услуг, у руководства были разногласия насчет основной цели и направления службы, и она была убыточной. С клиентами, британскими аналитиками, не посоветовались, и они не видели пользы в таком вложении средств. Им были нужны локальные группы поддержки. Такой ситуации можно было бы и избежать, если бы были поставлены под вопрос предпосылки, подразумеваемые в первоначальной инструкции. К конце концов группа поддержки была разделена на части и ликвидирована.
Оспаривание подразумеваемых предпосылок помогает разобраться в неясных на первый взгляд ситуациях
Быть гибким значить занимать такую позицию, в которой создаешь желаемые результаты независимо от текущей ситуации, ее сложностей, неоднозначности, темпа, ожиданий, культуры, предпосылок и тактической обстановки. В теории систем, 1 —в которой есть много общего с целостным подходом НЛП к обучению и изменению,—есть принцип так называемого необходимого разнообразия, который утверждает, что “для успешного приспособления и выживания элементу системы требуется определенное количество гибкости, и эта гибкость должна быть пропорциональна возможным колебаниям неопределенности в остальной системе.” В контексте менеджмента это значит, что менеджерам нужно не довольствоваться одним решением, а оспаривать подразумеваемые предпосылки, рассматривать воздействия в более широкой системе организации, и вырабатывать столько альтернативных направлений действий, сколько нужно, чтобы предусмотреть все возможные случайности.
“Для успешного приспособления и выживания элементу системы требуется определенное количество гибкости, и эта гибкость должна быть пропорциональна возможным колебаниям неопределенности в остальной системе.”
Каждый раз, когда вы встречаетесь с трудностью, у вас есть четыре основных возможности ответа на нее:

1 Поражение

2 Простейшая реакция

3 Словесные ухищрения

4 Любопытство

Гибкий менеджер выберет четвертую.
Как снять ограничения для развития гибкости
У вас есть все необходимые для успеха ресурсы.
Один из принципов НЛП состоит в том, что у вас есть все необходимые для успеха ресурсы. Проблема многих людей в том, что они сами себе создают ограничения. Вы уже знаете, что привычки мышления и речи могут создавать ограничения, и познакомитесь со многими другими причинами в главах этой книги. Сейчас я хотел бы рассказать о пяти уровнях обучения, общения и изменения, которые служат ключом для развития абсолютной гибкости в мышлении и поведении. Эти пять уровней:

1 Идентичность;
2 Ценности и убеждения;
3 Способности;
4 Поведение;
5 Окружение.

На рисунке эти уровни показаны в рамке контекста, так как каждый уровень может изменяться в зависимости от ситуации. Я буду часто ссылаться на эти уровни.

Рисунок 1.1
Уровни обучения, общения и изменения